Risco \/ Familiaridade<\/td> S\u00e3o apostas radicais da empresa. Menor familiaridade com o tema \u2013 entrada em novas categorias, mercado ou p\u00fablico-alvo.<\/td> Exigido alto retorno financeiro. Normalmente aplicados em marcas estrat\u00e9gicas, n\u00e3o \u00e9 recomendado riscos elevados e de n\u00e3o retorno.<\/td> Os projetos devem ter baixo risco por se tratarem de alavancagens para o canal de vendas, normalmente as tecnologias s\u00e3o conhecidas do mercado.<\/td> Como possuem a pretens\u00e3o de projetos de melhoria n\u00e3o s\u00e3o assumidos altos riscos para estes projetos, os mercados s\u00e3o conhecidos ou n\u00e3o conhecidos.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n Tabela 1<\/strong>– Classifica\u00e7\u00e3o de arqu\u00e9tipo de produtos.<\/p>\n\n\n\n2.4 Etapas e atividades de programa\u00e7\u00e3o realizadas para o Start Up<\/em> de produtos inovadores<\/p>\n\n\n\nNos projetos de inova\u00e7\u00e3o, ou seja, no desenvolvimento de novos produtos, o agendamento de lotes piloto acontece na etapa de Start Up<\/em> de produtos, como descrito a seguir no quadro 2.<\/p>\n\n\n\nDentro do cronograma exposto para o desenvolvimento de lotes piloto, existem itens que precisam ser expostos para que o devido entendimento do estudo de caso ocorra. Dentro de todas as etapas existem as capacita\u00e7\u00f5es, estas s\u00e3o an\u00e1lises que acontecem ap\u00f3s a etapa de briefing<\/em> e seguem at\u00e9 o t\u00e9rmino do projeto.<\/p>\n\n\n\nPara que se saiba se uma f\u00e1brica \u00e9 capaz ou n\u00e3o de produzir o lote piloto e por sua vez os itens de linha s\u00e3o realizadas as an\u00e1lises de capacidade fabril, que tem como fundamento analisar os Stock Keeping Unit<\/em> (SKU\u2019s) de linha, os lotes piloto que se tornar\u00e3o de linha e os lotes pilotos que se tornar\u00e3o itens virtuais, ou seja, tempor\u00e1rios dentro da cadeia produtiva, versus a capacidade de entrega de cada equipamento, seja ele de fabrica\u00e7\u00e3o, de envase, envase e embalagem ou somente embalagem (linhas manuais).<\/p>\n\n\n\nAtrav\u00e9s deste estudo gera-se uma planilha que determina a quantidade de SKU\u2019s que podem ser produzidos diariamente pela f\u00e1brica.<\/p>\n\n\n\nBriefing<\/em><\/td>Avaliar Terceiriza\u00e7\u00e3o ou Produ\u00e7\u00e3o Interna Mat\u00e9rias Primas Cr\u00edticas (alto lead time)<\/td><\/tr> Prot\u00f3tipo<\/td> An\u00e1lise de capacidade de entrega de mat\u00e9rias primas An\u00e1lise de capacidade de materiais de embalagem An\u00e1lise de capacidade de fabrica\u00e7\u00e3o e envase An\u00e1lise de capacidade de produ\u00e7\u00e3o em terceiros Previs\u00e3o de demanda Previs\u00e3o de volumes para as unidades internacionais<\/td><\/tr> Valida\u00e7\u00e3o<\/td> An\u00e1lise de capacidade de entrega de mat\u00e9rias primas An\u00e1lise de capacidade de materiais de embalagem An\u00e1lise de capacidade de fabrica\u00e7\u00e3o e envase An\u00e1lise de capacidade de produ\u00e7\u00e3o em terceiros Previs\u00e3o de demanda validada Previs\u00e3o de volumes validada para as unidades internacionais Testes de fabrica\u00e7\u00e3o e envase interno ou em terceiros<\/strong><\/td><\/tr>Start Up<\/em><\/td>An\u00e1lise de capacidade de entrega de mat\u00e9rias primas An\u00e1lise de capacidade de materiais de embalagem An\u00e1lise de capacidade de fabrica\u00e7\u00e3o e envase An\u00e1lise de capacidade de produ\u00e7\u00e3o em terceiros Previs\u00e3o de demanda validada Previs\u00e3o de volumes validada para as unidades internacionais LP de fabrica\u00e7\u00e3o e envase interno ou em terceiros<\/strong> Planejamento da demanda prevista durante o per\u00edodo de vida do produto Convers\u00e3o do planejamento de demanda em pedidos de remessa para o fornecedor<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\nQuadro 2<\/strong> \u2013 Cronograma de desenvolvimento de produto<\/p>\n\n\n\nNa etapa de Valida\u00e7\u00e3o e Start Up<\/em> mencionados no quadro anterior, existe a interface entre o setor de lan\u00e7amento de produtos (DLP), o setor de planejamento e controle log\u00edstico (PCL) e o setor de planejamento e controle de produ\u00e7\u00e3o fabril (PCP) na programa\u00e7\u00e3o dos testes e LP.<\/p>\n\n\n\nO setor de PCL \u00e9 respons\u00e1vel por organizar a demanda gerada pelo setor de planejamento de demanda (PLDem) e solicitar a produ\u00e7\u00e3o destes SKU\u2019s ao setor de PCP. Juntamente com o envio desta demanda de mercado existe o envio da programa\u00e7\u00e3o de LP pelo setor de DLP ao setor de PCL, cabendo ao setor de PCL associar a demanda de mercado e a demanda de LP de forma vi\u00e1vel a atender \u00e0s necessidades da empresa.<\/p>\n\n\n\n
Muitas vezes o cumprimento da programa\u00e7\u00e3o de produ\u00e7\u00e3o n\u00e3o acontece devido aos prazos de entrega tanto da demanda de mercado quanto de projetos em andamento que precisam ser disponibilizados para serem inseridos no portf\u00f3lio da empresa.<\/p>\n\n\n\n
2.5 O MASP<\/p>\n\n\n\n
O MASP utiliza o conceito do PDCA \u2013 ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, que \u00e9 um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria cont\u00ednua. Ela se baseia na obten\u00e7\u00e3o de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantados e que comprovadamente causem problemas. O MASP faz uso do Brainstorming<\/em>, Diagrama de Causa e Efeito, An\u00e1lises de dados, Diagrama de Pareto, Fluxogramas, DMAIC, SIPOC, entre outras ferramentas que possam estabelecer de forma quantitativa ou qualitativa os dados para a resolu\u00e7\u00e3o de um problema (FREITAS, 2009).<\/p>\n\n\n\nAtrav\u00e9s da coleta de dados das causas que geram o problema, pode-se entender os principais ofensores da cadeia e solucion\u00e1-los de forma pr\u00e1tica, r\u00e1pida e simples (CAMPAGNARO et al., <\/em>2008).<\/p>\n\n\n\nO Diagrama de Pareto visa facilitar a identifica\u00e7\u00e3o dos principais elementos, por sua vez, os mais cr\u00edticos de um determinado problema, facilitando a tomada de decis\u00e3o, possibilitando eliminar o principal ofensor ou o problema que se apresenta com maior frequ\u00eancia. Com a estrutura\u00e7\u00e3o de um Diagrama de Pareto pode-se identificar, estratificar, confirmar, visualizar detalhes e promover melhorias focadas (OLIVEIRA et al<\/em>., 2006).<\/p>\n\n\n\nOs Fluxogramas permitem analisar de forma macro e micro, todas as atividades relacionadas a uma determinada \u00e1rea ou problema, facilitando a identifica\u00e7\u00e3o de poss\u00edveis causas ou ofensores de forma gr\u00e1fica e de f\u00e1cil entendimento (ANDRADE et al., <\/em>2011).<\/p>\n\n\n\nO Brainstorming<\/em> \u00e9 utilizado amplamente para trabalhar com todas as probabilidades que geram um determinado problema. As ideias s\u00e3o colocadas de forma espont\u00e2nea e nenhuma poss\u00edvel solu\u00e7\u00e3o \u00e9 descartada na etapa inicial. A maneira mais adequada para a obten\u00e7\u00e3o de ideias e novos caminhos \u00e9 a diversifica\u00e7\u00e3o do grupo que est\u00e1 na frente da investiga\u00e7\u00e3o do problema, quanto mais \u00e1reas participam das sess\u00f5es mais ampla ser\u00e1 a cadeia que envolver\u00e1 este problema e proporcionalmente maior ser\u00e1 a probabilidade de minimizar ou solucionar um problema de forma r\u00e1pida, focalizada e gerenci\u00e1vel (MARIN et al.<\/em>, 2008).<\/p>\n\n\n\nA Matriz de Esfor\u00e7o e Impacto \u00e9 derivada das ideias formadas do Brainstorming<\/em>, atrav\u00e9s desta matriz \u00e9 poss\u00edvel priorizar as principais causas e buscar a solu\u00e7\u00e3o ou minimiza\u00e7\u00e3o das mesmas (RISSI, 2007).<\/p>\n\n\n\n3 Metodologia<\/p>\n\n\n\n
O fluxo correto de todas as informa\u00e7\u00f5es para o planejamento da demanda \u00e9 fundamental para balancear os SKU\u2019s conforme a flexibilidade das linhas de produ\u00e7\u00e3o, redu\u00e7\u00e3o dos tempos de setup<\/em>, trocas de formatos e ferramentais de produtos, cumprimento dos prazos solicitados, atendimento dos indicadores fabris e no agendamento dos LP.<\/p>\n\n\n\nQuadro 3<\/strong> \u2013 Fluxograma atual de agendamento de Lotes Piloto<\/p>\n\n\n\nO MASP visa promover uma sequ\u00eancia de atividades para se resolver um problema, e atrav\u00e9s de sua utiliza\u00e7\u00e3o ser\u00e3o entendidos os fatores que causam os reagendamentos. Utilizando o PDCA (Planejar, Agir, Analisar e Controlar), ferramentas da qualidade como Diagrama de Pareto, Fluxogramas, Brainstormings<\/em> e a Matriz Esfor\u00e7o Impacto, se pode entender e promover melhorias control\u00e1veis<\/p>\n\n\n\n4 Estudo de Caso<\/p>\n\n\n\n
4.1 Definir<\/p>\n\n\n\n
Ap\u00f3s o esclarecimento das cadeias que envolvem o lan\u00e7amento de novos produtos e o processo realizado para o agendamento de um lote piloto \u00e9 poss\u00edvel iniciar o entendimento do problema e como solucion\u00e1-lo de forma integral ou parcial.<\/p>\n\n\n\n
As an\u00e1lises do excesso de reagendamentos de LP na f\u00e1brica de maquiagem pode ser esclarecido mediante os conhecimentos adquiridos de todos os processos envolvidos no Start Up<\/em> de novos produtos, al\u00e9m do suporte da equipe multidisciplinar envolvida que contribuiu com os conhecimentos das diferentes etapas que envolve o Start Up<\/em> de novos produtos.Com base na Metodologia de An\u00e1lise e Solu\u00e7\u00e3o de Problemas (MASP) as ferramentas da qualidade aplicadas para encontrar a causa dos reagendamentos de LP foram o Brainstorming<\/em>, Diagrama de Causa e Efeito, Organograma do processo de agendamento de LP como mencionado anteriormente no quadro 3 e Diagrama de Pareto.<\/p>\n\n\n\n4.2 Medir<\/p>\n\n\n\n
Nesta etapa devem ser estruturadas todas as an\u00e1lises poss\u00edveis que est\u00e3o relacionadas ao problema.<\/p>\n\n\n\n
Definir e balancear os prazos de execu\u00e7\u00e3o da demanda de mercado e dos LP \u00e9 um objetivo complexo e conflitante para todos os setores e tratar estes conflitos \u00e9 necess\u00e1rio para reduzir o esfor\u00e7o no planejamento da produ\u00e7\u00e3o fabril. Pode-se visualizar nas figuras 1 e 2 as oscila\u00e7\u00f5es da demanda previstas (Baseline<\/em>) para o ano de 2013 (produ\u00e7\u00e3o tipo make to stock<\/em>) nas linhas de batons e cremosos, juntamente com os lan\u00e7amentos (LP), estojos promocionais.<\/p>\n\n\n\n Figura 1<\/strong> \u2013 Empilhamento da previs\u00e3o de produtos da linha de batons – 2013<\/p>\n\n\n\n Figura 2 \u2013 <\/strong>Empilhamento da previs\u00e3o de produtos da linha de cremosos – 2013<\/p>\n\n\n\nA figura 3 mostra quantidade de LP reagendados no primeiro semestre de 2012 e 2013, sendo que no ano de 2013 houve projetos mais complexos que envolviam mudan\u00e7as complexas do portf\u00f3lio de uma das categorias.<\/p>\n\n\n\n
Diversos projetos sofrem altera\u00e7\u00f5es a cada dois anos, estes projetos s\u00e3o conhecidos como projetos de manuten\u00e7\u00e3o ou repacking<\/em>, s\u00e3o projetos exclusivamente para a mudan\u00e7a est\u00e9tica dos SKU\u2019s.<\/p>\n\n\n\n <\/strong>Figura 3 \u2013 <\/strong>N\u00famero de Reagendamentos de LP<\/p>\n\n\n\nOs motivos dos reagendamentos apontam os principais ind\u00edcios do aumento dos reagendamentos na f\u00e1brica, com isso \u00e9 poss\u00edvel atrav\u00e9s do Diagrama de Pareto priorizar o que deve ser solucionado ou minimizado.<\/p>\n\n\n\n
Figura 4 \u2013 <\/strong>Gr\u00e1fico de N\u00famero de Reagendamentos por motivos<\/p>\n\n\n\n4.3 Analisar<\/p>\n\n\n\n
4.3.1 Diagrama de Pareto<\/p>\n\n\n\n
O Diagrama de Pareto dos reagendamentos de 2013 apontam como principal problema ser estudado e minimizado a prioriza\u00e7\u00e3o da demanda. A prioriza\u00e7\u00e3o da demanda pode ser entendida como a prioriza\u00e7\u00e3o do cumprimento da programa\u00e7\u00e3o de produ\u00e7\u00e3o semanal para manter os indicadores fabris dentro da meta especificada. Por uma quest\u00e3o de defini\u00e7\u00f5es de metas e indicadores o LP n\u00e3o \u00e9 considerado como demanda na programa\u00e7\u00e3o de produ\u00e7\u00e3o e sim como uma demanda extra, ou seja, sempre que a f\u00e1brica necessita priorizar a demanda dos produtos de linha os LP s\u00e3o reagendados para uma outra data.<\/p>\n\n\n\n
Figura 5<\/strong> \u2013 Diagrama de Pareto<\/p>\n\n\n\nA estratifica\u00e7\u00e3o de cada uma das poss\u00edveis causas apresenta grande relev\u00e2ncia para a gest\u00e3o da informa\u00e7\u00e3o e dos conflitos gerados entre as \u00e1reas envolvidas.<\/p>\n\n\n\n
\nPrioriza\u00e7\u00e3o de demanda: Causa frequentemente ligada com a falta de planejamento do LP na Programa\u00e7\u00e3o de produ\u00e7\u00e3o feita por DLP. Outras causas relacionadas s\u00e3o as quebras de equipamentos ou atrasos no envase de alguns que s\u00e3o priorit\u00e1rios para entrega, al\u00e9m do atendimento do indicador OTIF semanal.<\/li>\n\n\n\n Falta de recursos Fabris: Causa frequentemente ligada com o item anteriormente mencionado, ocorre quando a programa\u00e7\u00e3o fabril est\u00e1 atrasada ou por paradas n\u00e3o programadas (quebras ou falhas no equipamento de fabrica\u00e7\u00e3o\/envase).<\/li>\n\n\n\n Falta de insumos: Causa frequentemente ligada com a programa\u00e7\u00e3o do LP sem os insumos dispon\u00edveis para uso, mas pode apresentar-se quando os insumos t\u00eam seu prazo de validade expirado no momento da pesagem do teste\/LP.<\/li>\n\n\n\n Equipe de projetos indispon\u00edvel: Causa frequentemente ligada com os reagendamentos, ou seja, quando o item \u00e9 reagendado os membros da equipe de projetos n\u00e3o \u00e9 avisado em tempo h\u00e1bil por diversos motivos, seja pela n\u00e3o leitura do e-mail enviado comunicando o agendamento ou at\u00e9 mesmo pela falta de comunica\u00e7\u00e3o entre PCL, PCP F\u00e1brica e DLP.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\nCom a minimiza\u00e7\u00e3o ou resolu\u00e7\u00e3o do principal item, a prioriza\u00e7\u00e3o da demanda, os demais itens podem se apresentar com uma frequ\u00eancia menor devido \u00e0 sua correla\u00e7\u00e3o direta.<\/p>\n\n\n\n
4.3.2 Brainstorming<\/u><\/em> e Entrevistas T\u00e9cnicas<\/p>\n\n\n\n Grupo formado: Gerente de Log\u00edstica, Coordenador de PCP F\u00e1brica, Coordenador de PCL F\u00e1brica, Coordenador de Log\u00edstica – Guardi\u00e3o de Processos, Coordenador de Start Up<\/em> e Lan\u00e7amentos de Produtos, analista de Start Up<\/em> e Lan\u00e7amento de Produtos (L\u00edder).<\/p>\n\n\n\nProblema abordado: Por que ocorrem tantos reagendamentos de lotes piloto nas f\u00e1bricas?<\/p>\n\n\n\n
Poss\u00edveis Causas:<\/p>\n\n\n\n
\nAumento de paradas n\u00e3o programadas.<\/li>\n\n\n\n Aumento das supera\u00e7\u00f5es de vendas.<\/li>\n\n\n\n Atrasos nas entregas de insumos.<\/li>\n\n\n\n Indicador de OTIF semanal abaixo na semana do agendamento.<\/li>\n\n\n\n Indicador de OEE semanal abaixo na semana do agendamento.<\/li>\n\n\n\n N\u00e3o existir um turno \u2215 per\u00edodo exclusivo para os lotes pilotos.<\/li>\n\n\n\n Dar visibilidade destes Lotes Piloto (LP) na reuni\u00e3o de Planejamento de demanda.<\/li>\n\n\n\n Erro na capacita\u00e7\u00e3o fabril.<\/li>\n\n\n\n Indisponibilidade da equipe envolvida no projeto no dia do LP.<\/li>\n\n\n\n Indisponibilidade do equipamento no dia no LP.<\/li>\n\n\n\n Agendamento do LP para reservar a data sem os insumos dispon\u00edveis na f\u00e1brica.<\/li>\n\n\n\n Falta de explica\u00e7\u00f5es adequadas de como o LP deve ser realizado.<\/li>\n\n\n\n Envio da Programa\u00e7\u00e3o de produ\u00e7\u00e3o incompleta para a f\u00e1brica.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n4.3.3 Matriz Esfor\u00e7o Impacto<\/p>\n\n\n\n
Todas as ideias apresentaram correla\u00e7\u00e3o com o problema principal, com isso todas as causas poss\u00edveis foram colocadas na matriz para serem analisadas. Pode-se visualizar na matriz 1 descrita a seguir.<\/p>\n\n\n\nA\u00e7\u00f5es de melhoria<\/td> Impacto<\/td> Esfor\u00e7o<\/td><\/tr> Antecipar a vis\u00e3o de poss\u00edveis supera\u00e7\u00f5es de vendas<\/td> Alto<\/td> Alto<\/td><\/tr> Reservar um turno \u2215 per\u00edodo exclusivo para os lotes pilotos<\/td> Alto<\/td> Alto<\/td><\/tr> Redu\u00e7\u00e3o de paradas n\u00e3o programadas<\/td> Alto<\/td> Alto<\/td><\/tr> Enviar a programa\u00e7\u00e3o de produ\u00e7\u00e3o com informa\u00e7\u00f5es completas para a f\u00e1brica<\/td> Alto<\/td> Baixo<\/td><\/tr> Descrever na Base de LP como o mesmo deve ser realizado, bem como os materiais a serem utilizados, caso n\u00e3o especificado.<\/td> Alto<\/td> Baixo<\/td><\/tr> Indisponibilidade do equipamento no dia no LP<\/td> Alto<\/td> Baixo<\/td><\/tr> Dar visibilidade destes Lotes Piloto (LP) na reuni\u00e3o de Planejamento de demanda<\/td> Alto<\/td> Baixo<\/td><\/tr> Indisponibilidade da equipe envolvida no projeto no dia do LP<\/td> Alto<\/td> Baixo<\/td><\/tr> Reduzir os atrasos na entrega dos insumos na linha de produ\u00e7\u00e3o<\/td> Alto<\/td> Baixo<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n Matriz 1 \u2013 <\/strong>Matriz de Esfor\u00e7o Impacto<\/p>\n\n\n\nFonte: Autor<\/p>\n\n\n\n
Esta matriz se apresenta de maneira simples e de f\u00e1cil entendimento as a\u00e7\u00f5es de melhoria para que possam ser aplicadas sem dificuldades e estratificada de forma objetiva.<\/p>\n\n\n\n
As a\u00e7\u00f5es que n\u00e3o exigem investimento ou que exigem baixo investimento e apresentam como consequ\u00eancia um alto impacto s\u00e3o os primeiros a serem tratados ou minimizados para que os resultados sejam obtidos mais rapidamente. Os problemas, ou poss\u00edveis causas, que podem ser resolvidos com alto investimento e apresentam baixo retorno ou impacto s\u00e3o imediatamente descartados.<\/p>\n\n\n\n
Os problemas que apresentam alto investimento e um alto impacto ou retorno s\u00e3o direcionados para o setor de gest\u00e3o de projetos de alto risco para serem avaliados e aprovados ou reprovados, caso estes estejam dentro ou n\u00e3o da diretriz estrat\u00e9gica da empresa. As solu\u00e7\u00f5es vi\u00e1veis para as principais causas devem ser apontadas e aplicadas para minimizar o problema como descrito a seguir no quadro 5.<\/p>\n\n\n\nPoss\u00edvel Causa<\/strong><\/td>Solu\u00e7\u00e3o aplic\u00e1vel<\/strong><\/td><\/tr>Aumento de paradas n\u00e3o programadas.<\/td> Treinamentos de setup e trocas de ferramentais para a opera\u00e7\u00e3o<\/td><\/tr> Aumento das supera\u00e7\u00f5es de vendas.<\/td> Treinamentos para o efetivo do setor de Planejamento de Demanda Atrasos nas entregas de insumos.<\/td> Forma\u00e7\u00e3o de parcerias com os fornecedoreslead times<\/em> dos insumos de linha usados em novos projetos<\/td><\/tr>Aumento de retrabalhos dentro das f\u00e1bricas devido falhas operacionais.<\/td> Treinamento do efetivo operacional para entender as dificuldades com a carta de controle estat\u00edstico de processo e in\u00edcio\/fim das ordens de produ\u00e7\u00e3o Indicador de OTIF semanal abaixo na semana do agendamento.<\/td> Negociar com PCL antes de inserir o LP na semana em quest\u00e3o<\/td><\/tr> Indicador de OEE semanal abaixo na semana do agendamento.<\/td> Negociar com PCL antes de inserir o LP na semana em quest\u00e3o<\/td><\/tr> N\u00e3o existir um turno \u2215 per\u00edodo exclusivo para os lotes pilotos.<\/td> Avaliar a capacidade fabril e possibilidade de estruturar planos espec\u00edficos para per\u00edodos sazonais (dia das m\u00e3es, pais, natal etc.)<\/td><\/tr> Dar visibilidade destes Lotes Piloto (LP) na reuni\u00e3o de Planejamento de demanda.<\/td> Envio de uma planilha eletr\u00f4nica com todos os LP previstos durante o ciclo, m\u00eas ou semana, antes da reuni\u00e3o de planejamento<\/td><\/tr> Erro na capacita\u00e7\u00e3o fabril.<\/td> An\u00e1lise da capacidade de cada equipamento a cada 6 meses ou menos, a fim de garantir a acur\u00e1cia na capacidade di\u00e1ria de produ\u00e7\u00e3o da f\u00e1brica ou do equipamento<\/td><\/tr> Indisponibilidade da equipe envolvida no projeto no dia do LP.<\/td> N\u00e3o agendar mais 2 LP de envase no mesmo dia e em f\u00e1bricas diferentes devido a limita\u00e7\u00e3o do efetivo respons\u00e1vel pelo acompanhamento do LP<\/td><\/tr> Indisponibilidade do equipamento no dia no LP.<\/td> Negociar com PCL antes de inserir o LP na semana em quest\u00e3o<\/td><\/tr> Agendamento do LP para reservar a data sem os insumos dispon\u00edveis na f\u00e1brica.<\/td> Treinamento do setor de DLP sobre os requisitos necess\u00e1rios para o agendamento de LP<\/td><\/tr> Falta de explica\u00e7\u00f5es adequadas de como o LP deve ser realizado.<\/td> Treinamento do setor de DLP sobre os requisitos necess\u00e1rios para o agendamento de LP<\/td><\/tr> Envio da Programa\u00e7\u00e3o de produ\u00e7\u00e3o incompleta para a f\u00e1brica<\/td> Reformula\u00e7\u00e3o de um novo fluxo de informa\u00e7\u00f5es<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\nQuadro 5 \u2013 <\/strong>Quadro de Implanta\u00e7\u00e3o de Solu\u00e7\u00f5es<\/p>\n\n\n\nFonte: Autor<\/p>\n\n\n\n
4.4 Melhorias Implantadas<\/p>\n\n\n\n
Diversas discuss\u00f5es com base nas an\u00e1lises efetuadas foram consideradas e novos caminhos simplificados foram aplicados com a finalidade de expandir a informa\u00e7\u00e3o que determina a necessidade da execu\u00e7\u00e3o de testes ou lotes piloto. A elabora\u00e7\u00e3o de um novo fluxo de informa\u00e7\u00f5es foi implantando para minimizar estes excessos de reagendamentos, como pode ser entendido no quadro 6, a seguir.<\/p>\n\n\n\n
Quadro 6 \u2013 <\/strong>Fluxo de Agendamento e execu\u00e7\u00e3o de LP<\/p>\n\n\n\nFonte: Autor<\/p>\n\n\n\n
Com este novo fluxo, a informa\u00e7\u00e3o ficou centralizada no PCL, setor respons\u00e1vel pela elabora\u00e7\u00e3o da programa\u00e7\u00e3o de produ\u00e7\u00e3o. Atrav\u00e9s desta centraliza\u00e7\u00e3o o foco principal \u00e9 a elabora\u00e7\u00e3o de uma programa\u00e7\u00e3o com formatos de SKU\u2019s semelhantes, o entendimento das velocidades nominais de cada equipamento, a real capacidade de entrega semanal da f\u00e1brica, treinamentos espec\u00edficos para todas as \u00e1reas.<\/p>\n\n\n\n
A reserva da capacidade de produ\u00e7\u00e3o fabril foi implantada e tende a proporcionar a simplifica\u00e7\u00e3o no processo de agendamento e execu\u00e7\u00e3o dos LP, ao contr\u00e1rio do fluxo anterior, o PCL passa ser o direcionador e aprovador da inser\u00e7\u00e3o dos LP dentro da programa\u00e7\u00e3o de produ\u00e7\u00e3o de acordo com a capacidade dispon\u00edvel na fabrica\u00e7\u00e3o e no envase.<\/p>\n\n\n\n
Ap\u00f3s a an\u00e1lise feita por PCL, a programa\u00e7\u00e3o de produ\u00e7\u00e3o \u00e9 direcionada para o PCP fabril que executar\u00e1 a programa\u00e7\u00e3o fabril com autonomia, visando \u00e0 flexibiliza\u00e7\u00e3o da produ\u00e7\u00e3o de forma a atender a demanda semanal e a demanda de LP sem afetar os indicadores e metas. O ponto principal foi a minimiza\u00e7\u00e3o de negocia\u00e7\u00f5es para inser\u00e7\u00e3o de LP na programa\u00e7\u00e3o de produ\u00e7\u00e3o, redu\u00e7\u00e3o do gerenciamento de conflitos e interesses entre \u00e1reas e aumento da autonomia na execu\u00e7\u00e3o dos LP por parte da f\u00e1brica.<\/p>\n\n\n\n
5 Conclus\u00e3o<\/p>\n\n\n\n
O excesso de reagendamentos e a dificuldade no start up <\/em>de produtos inovadores foram causados por fluxos mal elaborados, falta de informa\u00e7\u00e3o ou excesso de informa\u00e7\u00f5es para setores que n\u00e3o possuem a\u00e7\u00f5es diretas no processo.<\/p>\n\n\n\nAs principais an\u00e1lises para o entendimento do processo e, por sua vez, do problema, foram simples e puderam ser encontradas de forma f\u00e1cil, desde que a empresa tenha o devido cuidado em manter seus hist\u00f3ricos para que pesquisas de melhorias possam ser feitas.<\/p>\n\n\n\n
A principal diferen\u00e7a entre o quadro inicial encontrado e o quadro ap\u00f3s a implanta\u00e7\u00e3o do novo fluxo foi a conscientiza\u00e7\u00e3o das \u00e1reas que efetivamente atuam no agendamento dos LP e tamb\u00e9m a inser\u00e7\u00e3o dos LP na programa\u00e7\u00e3o de produ\u00e7\u00e3o. Uma vez inseridos, estes passam a ser parte da demanda fabril e com isso a capacidade de resposta da f\u00e1brica frente a produtos inovadores \u00e9 imediata e eficiente. Consequentemente o start up<\/em> dos produtos n\u00e3o \u00e9 comprometido e os projetos tendem a serem finalizados dentro do prazo sem maiores ocorr\u00eancias.<\/p>\n\n\n\nRefer\u00eancias<\/p>\n\n\n\n
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